六年前，烏爾里希就進入了機器人行業(yè)。

　　ABB（ABB是瑞士電力和自動化技術領域的領導廠商）瑞士工程集團的上一任管理層堅決取締運營不佳的機器人業(yè)務部。他認為，該司的機器人太昂貴，在汽車行業(yè)中遭遇了嚴重的衰退。在2009年，機器人領域運營虧損了接近3億美元。

　　“那簡直就是一場災難，” 烏爾里希先生回憶道。“很多人都說ABB應該撇棄機器人業(yè)務。”

　　但是ABB依舊堅守立場。“我們花了很長時間，并經(jīng)過了很多的審查，我們最終決定要堅持下去，因為我們相信機器人的終端市場前景廣闊。”在烏爾里希的引領下，ABB擴大其機器人的范圍，加強使其更加智能化，并減少對汽車商的依賴性。

　　最終他們下的贏了。全球機器人市場增長迅速，“機器人領域成為我們公司的明星產(chǎn)業(yè)”他說道。

　　自2013年起，烏爾里希·史畢福先生擔任ABB公司的CEO以來，他一直在辛勤操辦著這樣一個龐大的企業(yè)集團。這不是一個簡單的任務。雖然機器人行業(yè)的競爭依然激烈，史畢福先生卻帶領ABB公司開拓新一代的協(xié)作機器人，它們可以與人類協(xié)作，提高安全性。它們對于人工成本較高的歐洲國家，還可以減少制造商的管理費用。

　　上個月，他挖了走西門子的高管薩米·阿緹亞，讓她負責機器人這一大分支。巴克萊銀行分析師詹姆斯?斯泰特勒說道，“ABB的機器人領域自2009年以來已經(jīng)完全改變了。它現(xiàn)在是一個更精簡的業(yè)務，在終端市場有更高的價值。”

　　在各個行業(yè)，經(jīng)濟增長乏力也意味著，客戶們會要求通過軟件和計算機來提高效率降低成本。但是，隨著新興經(jīng)濟體的出現(xiàn)，使得ABB也面臨著更多強大的競爭對手，ABB公司說，他們正密切關注著英國離開歐盟所帶來經(jīng)濟影響。

　　史畢福先生，作為一個游艇愛好者，他也坦言，他的工作真的容不得他出一點差錯。自史畢福在2005年從羅蘭貝格管理咨詢公司加入到ABB成為企業(yè)發(fā)展部主管以來，該集團就慢慢地從災難當中恢復過來。在過去十年，他們一直都是債臺高筑，在2002年差點因為與子公司發(fā)生的石棉糾紛案導致其破產(chǎn)。

　　史畢福先生認為ABB應該集中在某一個領域－－而這個領域應該是企業(yè)的核心部分。他還說到，科技是唯一能使這些不同領域緊密聯(lián)系在一起的因素，其中包括電子電力、材料科學以及數(shù)字化領域，以及后臺服務。

　　“如果你既有規(guī)模，又有技術，那么你的產(chǎn)品就會有很大的競爭力” 史畢福說道。ABB還可以利用其專業(yè)知識和資產(chǎn)負債表，為高科技初創(chuàng)公司提供一個參考平臺。

　　史畢福先生說，這不是為了“扼殺”個體經(jīng)營者的企業(yè)家精神。“如果你使用得好，你會讓企業(yè)領袖們有更多的靈感，企業(yè)規(guī)模與技術相結合，毫無疑問，會帶給你一個更大的競爭優(yōu)勢。”

　　道理雖如此，但是ABB也正在審視自身的的產(chǎn)品組合到底是怎樣的。去年九月，史畢福推出了一系列舉措，以提高其經(jīng)營手段和股價。通過了解自身的產(chǎn)品結構，推出了一項新舉措，就是分拆新成立的電網(wǎng)事業(yè)部，該電網(wǎng)去年在發(fā)電、輸電和配電行業(yè)，總共有將近120億美元的收入。

　　然而他們對于出售電網(wǎng)這個分部，有一個很大的分歧，就是電網(wǎng)的運營與ABB的明星產(chǎn)業(yè)——機器人領域沒有過多的聯(lián)結。這使得他們無法從真正意義上開展技術與產(chǎn)品相融合這個理念。

　　有人推測，Cevian更傾向于出售。但目前尚不清楚，即將在十月公布結果，這次戰(zhàn)略結構的調整，無論怎樣改變，一定會以“與機器人同工”這個愿景為參考標準的，因為機器人產(chǎn)業(yè)，是ABB的最具活力的產(chǎn)業(yè)之一，其用到的人工智能技術會成為其他領域的絕佳的添加劑，從而能更快實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)化的大使命。

　　雖然，機器人智能化占據(jù)了很重要的部分，但是電網(wǎng)部作為頭號利潤部門，如今也不停地對其結構進行完善。”史畢福說道。更重要的是，這樣一個傳統(tǒng)行業(yè)也面臨著復雜環(huán)境的強烈沖擊。雖然興起了很多新型市場，愿意投資于基礎設施，但是現(xiàn)今在歐洲，能源政策的不停更改可能會對這些能源傳輸系統(tǒng)產(chǎn)生巨大的連鎖反應。

　　這也是為什么史畢福堅決地推出機器人智能化的另一原因，因為機器人技術是當今時代一場巨變，作為ABB如此大型的一家企業(yè)，參與其中，奮戰(zhàn)到底，是最可靠的一條出路。

　　烏爾里希·史畢福上臺之后，對ABB的整體運作結構進行了一個大改變。“ABB曾經(jīng)是一個相當復雜的公司，它完全不清楚誰在做什么。”他承認道。

　　他的高層管理者已經(jīng)從14人削減為7人。后臺支持中心的數(shù)量正在從68個減少為克拉科夫和班加羅爾兩個主要中心，以及四個較小的區(qū)域中心。準備在明年，針對白領們實施一個生產(chǎn)力縮減計劃，目前縮減金額為10億美元，這一計劃的實施對于明年的銷售團隊，也是一次大的促進。

　　史畢福針對整個公司進行的一系列改革，對傳統(tǒng)行業(yè)的縮減，以及對新型機器人行業(yè)的推進，對于眾多股東而言，是有一定懷疑的。然而自今年年初起，ABB的股價同比去年升高了5.3%。這一結果，在一定程度上再次證明了，以高科技機器人產(chǎn)業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)結構，對于ABB來說，是一個成功的先例。也為ABB經(jīng)濟的復蘇起航奠定了很深的根基。